La transformation numérique qui s’opère aujourd’hui ne touche pas seulement les domaines à la fine pointe de la technologie. Elle ne touche pas seulement le marché du travail. Elle ne touche pas seulement les sociétés du monde développé.

C’est une transformation mondiale à l’échelle macro des gouvernements, des multinationales et des quantités gargantuesques de données générées partout dans le monde et en tout instant. Et c’est aussi une transformation locale, micro, à l’échelle de l’individu. L’humain est au cœur de la transformation numérique puisque c’est ce dernier qui produit le flot continu de données alimentant les nouvelles technologies. Cet humain participe à l’effort d’innovation, de conception, d’imagination et d’applications originales de ces nouvelles technologies. Cet humain doit aussi fournir un effort d’adaptation sans précédent : les choses n’ont jamais bougé si vite, le savoir et les façons de faire n’ont jamais évolué si fort. Par conséquent, les opportunités et les risques n’ont jamais été si hauts.

Si le monde entier est concerné par ces transformations majeures, ce n’est pas une transformation homogène ou ordonnée. À ce titre, le Québec présente des atouts et des particularités lui permettant de forger un peu de sens à ce chaos. Il s’agit d’identifier ces avantages, ainsi que les écueils et les problèmes, afin de s’inscrire non comme suiveur mais comme acteur et modèle de la transformation numérique.

 

Ce qui empêche l’entrepreneur technologique de dormir et autres leçons apprises de 4 portraits sectoriels technologiques

Jean Matuszewski, Économiste et Président, E&B Data

 

Le secteur numérique industriel (fabrication et assemblage de composants, de système; conception de logiciels) a un impact important dans le paysage économique du Québec. Jean Matuszewski a présenté les conclusions d’une large étude conduite par E&B Data dessinant le portrait de quatre secteurs technologiques en pleine mutation.

1 400 entreprises de ces secteurs ont fait l’objet d’un suivi quantitatif avec des indicateurs descriptifs (mesures sur la taille et la croissance de l’entreprise) et des indicateurs stratégiques (dynamisme historique et prévisionnel, facteurs de croissance). L’objectif de ce suivi était d’agglomérer des données et des informations pour comprendre la réalité et les enjeux de ces entreprises, et par la suite d’identifier les solutions et les aides à apporter à ces dernières.

Ces 1 400 entreprises représentent plus de 75 000 emplois (avec 10 % de croissance par an). 82 % d’entre-elle ont une part d’exportation de leurs produits représentant un total de 54 % du chiffre d’affaires aggloméré.

Si les petites et moyennes entreprises sont beaucoup plus nombreuses, elles représentent moins du tiers des emplois dans ces secteurs. Les PME n’ont pas les mêmes enjeux que les grandes multinationales : plus la taille de l’entreprise augmente, moins le financement est une barrière importante à la croissance. Mais plus la taille de l’entreprise augmente, plus les ressources humaines, la recherche du talent et du bon profil sont problématiques.

Outre les problématiques de financement et le manque de ressources humaines, la capacité à investir en recherche, développement et innovation est aussi une composante cruciale de la croissance de l’entreprise. La RDI se fait soit intra-muros en recrutant des employés, soit extra-muros en nouant des liens avec d’autres entreprises et en allouant des fonds de recherche.

À titre d’exemple, E&B Data présente le cas du secteur de la photonique où la part de la croissance de l’emploi dédié à la RDI est comparée à la croissance de l’emploi total, proxy mesurant la croissance de l’entreprise. Les chiffres collectés sur les années 2016, 2017 et 2018 traduisent une forte relation positive entre la croissance de l’entreprise et le recrutement en RDI. Néanmoins, pour tous les profils d’entreprise, la part de la RDI extra-muros est très importante et varie entre 70 % et 80 %, ce qui traduit une forte intégration et une forte collaboration entre les entreprises d’un secteur ainsi que l’implication de la recherche en milieu académique.

La capacité de commercialisation des produits est un dernier obstacle à la croissance des entreprises, rapportée au troisième rang. Ces problématiques de commercialisation ont plusieurs explications : la concurrence locale et internationale, la rapide évolution des technologies, l’asymétrie d’information entre les concepteurs et les consommateurs de ces technologies (en partie due à la rapide évolution), l’exposition et la publicité, et enfin la confiance, la volonté et la résistance au changement qui peuvent entraver (ou dupliquer) l’inertie sectorielle.

 

Voici des liens pour accéder aux 4 portraits sectoriels :

• Premier portrait de l’industrie de la photonique au Québec
  Contact chez Optonique : Marie-Christine Ferland, marie-christine.ferland@optonique.ca
• Les matériaux avancés : un secteur stratégique pour le Québec
  Contact chez PRIMA : Marie-Pier Ippersiel, mp.ippersiel@prima.ca
• Portrait 2019 : la fabrication de pointe au Québec
  Contact au REAI : Carl Fugère, cfugere@reai.ca
• Portrait C2MI (non disponible)
  Contact au C2MI : Normand Bourbonnais, normand.bourbonnais@c2mi.ca

 

Présentation de Monsieur Matuszewski

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Transformation du marché du travail : défis et leviers

Audrey Murray, Présidente, Commission des partenaires du marché du travail (CPMT)

 

Les domaines des technologies de pointe ne sont pas les seuls concernés par la transformation numérique. Audrey Murray, Présidente de la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT), présente les enjeux, les défis et les leviers de l’emploi au Québec. Trois forces s’appliquent en même temps sur le domaine de l’emploi : une évolution démographique, une évolution technologique, et une évolution énergétique.

Le Québec connait un creux historique du chômage, cependant à l’échelle de la province et de l’ensemble des emplois il accuse un retard au niveau de la formation et de la qualification des travailleurs, y compris la formation de base (niveau 3 lecture et écriture, calcul numérique). Et ce retard a de fortes implications pour une gestion correcte de la transformation du marché du travail : les emplois les plus menacés sont les moins qualifiés (niveau d’emploi ou secteur d’emploi), et de fait ces travailleurs ont moins de capacité et/ou d’opportunité à s’adapter et à se former pour rester compétitifs ou trouver de nouveaux emplois.

Le « Portrait 360 degrés de la main-d’œuvre » de la CPMT décrit un certain paradoxe du monde de l’entreprise et de l’emploi vis-à-vis de la transformation numérique et des formations. Par exemple, 94 % des entreprises (100 employés et plus) investissent pour le perfectionnement, le maintien des compétences, l’adaptation au marché ou à des normes, et l’intégration et la rétention des employés. Cependant, ces investissements sont pour des formations répondant à des problématiques à court terme. L’intégration des nouvelles technologies, la préparation aux transformations profondes des emplois est mentionnée par seulement 17 % des entreprises (100 employés et plus) interrogées. Les changements technologiques ne sont pas considérés comme une menace importante : 86 % de la main-d’œuvre ne pense pas que la technologie menace son emploi et seulement 14 % des employeurs considèrent que l’adaptation aux nouvelles technologies est un enjeu important. Ces résultats font écho à l’enquête 2019 sur la perception de l’industrie 4.0 du Ministère de l’Économie et de l’Innovation :

• 63 % estiment que l’incidence de l’industrie 4.0 sur leur entreprise sera faible;
• 12 % ont réalisé un Audit industrie 4.0 et 61 % ont amorcé la mise en œuvre de leur plan numérique;
• 31 % indiquent ne pas avoir réalisé un plan numérique parce que ce n’est pas un besoin.

Ces chiffres soulignent l’urgence de développer des stratégies de transition à grande échelle au niveau des emplois actuels peu qualifiés et au niveau des emplois à hautes qualifications.

Au niveau des emplois actuels peu qualifiés : ces métiers sont les plus menacés par la transition numérique, les plus à risque de simplement disparaître. Le risque est de créer une nouvelle vague de chômeurs, peu qualifiés, qui auront beaucoup de mal à se reclasser et trouver un emploi de même qualité ou rémunération.

Il faut donc trouver et mettre en place en urgence des plans innovants et rapides pour inclure ces travailleurs dans la transformation numérique en rehaussant leur niveau de compétence. Madame Murray a présenté plusieurs orientations, leviers en places ou modèles inspirants.

Madame Murray a présenté les initiatives favorisant le développement et la reconnaissance des compétences, comme le Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre (FDRCMO) :

• Déclaration des activités de formation 2017 : Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences. Parmi les déclarants, le secteur des Produits aérospatiaux et leurs pièces se distinguent en déclarant former la presque totalité de leur personnel (92,1 %); suivent les secteurs du Pétrole, charbon et produits chimiques (72 %), celui des Sociétés d’assurance et activités connexes (70,9 %) et le secteur des Produits en plastique et en caoutchouc (70,6 %). Une corrélation peut être établie entre les industries dont le taux de productivité au travail est élevé et leur taux de formation. En effet, les 18 secteurs d’activités dont le taux de productivité au travail se situe dans la moyenne québécoise ou au-dessus ont formé au moins 50 % de leur personnel.
• Programme de formations de courte durée privilégiant les stages dans les professions priorisées.
• Programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT) permet de développer les compétences de la main-d’œuvre selon une formule de compagnonnage. Le personnel d’expérience joue le rôle de compagne ou de compagnon et transmet aux apprenties et apprentis le savoir-faire nécessaire à la maîtrise de leur métier. L’apprentissage se fait selon un plan de formation structuré. Il s’agit d’un moyen de transmission des connaissances simple, flexible et surtout adapté à la réalité quotidienne l’entreprise.

Enfin, l’importance d’un point de rencontre entre tous les acteurs du monde du travail a été soulignée. La CPMT offre un lieu où les comités sectoriels, les conseils régionaux, les comités consultatifs de la main-d’œuvre éloignée et le conseil de l’emploi métropole peuvent se rencontrer, échanger, se comprendre, se concerter, et ainsi se mobiliser et agir ensemble en identifiant les enjeux et proposant des solutions applicables.

 

Présentation de Madame Murray

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Développement des compétences et enjeux de formation en entreprise

Benoit Dostie, Professeur titulaire, Département d’économie appliquée, HEC Montréal et Chercheur et Fellow, Chercheur principal du thème Innovation et transformation numérique, Responsable du Pôle CIRANO sur les impacts socio-économiques de l'innovation numérique et de l'IA, CIRANO

 

Benoit Dostie, HEC Montréal et CIRANO, a complété le tour d’horizon du développement des compétences et des enjeux de formations des employés en entreprise en présentant un aperçu des résultats de l’enquête longitudinale et internationale des adultes (ELIA) de Statistique Canada.

Au Québec, seuls 60 % des interrogés ont déclaré avoir vu leur niveau de compétences s’être amélioré, dont une majorité s’être beaucoup amélioré. Les employés québécois utilisent davantage les moyens de formation informels (autoformation, travail avec une autre personne, discussions, rencontres, recherches personnelles) que formels (formation scolaire, assistée par ordinateur, par correspondance, atelier, tutorat, colloque via l’employeur). Et dans ces deux catégories, des moyens particuliers contribuent en majorité à la formation et à l’amélioration des compétences : pour les moyens informels, ce sont l’expérience et l’ancienneté qui priment, tandis que pour les moyens formels ce sont les colloques et ateliers qui sont cités comme contribuant davantage à l’amélioration des compétences de l’employé.

Les raisons de se former sont diverses, cependant le travailleur québécois se forme d’abord et surtout pour mieux faire son travail et améliorer ses connaissances, ainsi que répondre aux exigences de son emploi. Changer de carrière, trouver un emploi ou un nouvel emploi, démarrer son entreprise, garder son emploi ou augmenter son revenu sont des raisons très peu mises en avant.

Aux raisons de se former ou de proposer des formations à ses employés, s’opposent les raisons de ne pas leur fournir de telle formation. Un sempiternel débat existe toujours à propos du risque d’investir dans la formation d’un employé pour le perdre ensuite au bénéfice d’un autre employeur. À ce sujet, les employés répondant à l’étude ont en majorité exprimé le sentiment que la formation reçue et proposée par leur employeur actuel pourrait effectivement être utile auprès d’un employeur différent au sein de la même industrie.

L’enjeu de la portabilité des compétences est très important puisqu’il garantit la liberté à l’employé de choisir son travail et non de s’emprisonner au fur et à mesure qu’il se forme. Pour beaucoup, c’est un débat qui n’a pas vraiment lieu d’être puisque pour tout employé qui quitte après avoir été formé, un autre employé possédant les mêmes compétences ou d’autres compétences peut être acquis.

Dans le futur, cette étude devra être plus poussée notamment avec un portrait sociodémographique plus fin (âge, sexe, formation initiale, etc.) et avec un focus sur l’innovation technologique.

 

Présentation non disponible

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Panel et échanges – Développement des compétences et enjeux de formation en entreprise

Animé par Karine Blondin, Directrice de la Formation aux adultes, aux entreprises et aux organisations, Collège de Maisonneuve
Avec Audrey Murray, Présidente, Commission des partenaires du marché du travail (CPMT)
Antoine Proteau, Directeur Science des données, APN
Hany Moustapha, Professeur et Directeur, Pôle Innovation 4.0 Hub, École de technologie supérieure

 

Sur le thème du Développement des compétences et enjeux de formation en entreprise, la discussion s’est engagée sur la présentation de l’entreprise APN qui réalise des pièces de précision pour différentes industries, notamment l’aérospatiale. APN est une entreprise qui a amorcé très activement sa transformation numérique et chez qui il existe par conséquent beaucoup de problématiques de formation, de recrutement, de développement de compétence et d’acquisition de savoir-faire qu’il a fallu résoudre. La pierre angulaire de cette transition semble avoir été la vision des propriétaires qui ont immédiatement saisi les enjeux de la transformation et ont su faire place aux talents nécessaire pour la gérer. Aujourd’hui, le comité de direction de l’entreprise familiale a laissé place à de nouveaux profils jeunes pour combler les lacunes en termes de connaissance technologique. Les jeunes profils sont non seulement dynamiques et compétents, mais surtout n’ont pas peur de challenger les anciennes manières de faire de l’entreprise. APN continue sa croissance et augmente chaque année son nombre d’employés, et l’entreprise a tenu à garder tout le monde bien que l’automatisme et les robots aient pris une place de plus en plus importante sur le sol de l’usine : aucune mise à pied n’a été faite, plusieurs emplois ont été transformés ou déplacés. Même la main-d’œuvre la plus ancienne a sa pierre à apporter à l’édifice et peut accompagner les employés les plus récents et les plus techniques qui n’ont pas les connaissances fondamentales ou l’expérience accumulée de la conception et de la réalisation des machines.

Ce point a été maintes fois souligné : lorsque l’entreprise se transforme, se numérise, il faut trouver les moyens d’inciter les plus vieux employés à rester, se former où il est nécessaire et contribuer activement en tant qu’acteur à la transformation des manières de faire.

Des obstacles se tiennent sur la route des entreprises :

• Financement pour se moderniser, acquérir le matériel technologique et payer les formations pour maîtriser ce matériel. Par exemple, si une entreprise veut commencer à récolter et utiliser des données pour améliorer ses procédés, c’est toute une infrastructure, des procédés, du savoir-faire à mettre en place avant de pouvoir en récolter les fruits. Ce sont des investissements lourds dont l’issue n’est pas toujours évidente, claire, et par conséquent justifier ces dépenses n’est pas toujours aisé.
• Ressources humaines pour trouver les talents nécessaires et suffisants, combler les postes, proposer les formations adéquates pour les employés actuels, recruter les bons profils pour les nouvelles disciplines (en concurrence avec de nombreux secteurs industriels, parfois avec beaucoup de compétition au niveau de la rémunération).

À ces niveaux, les aides gouvernementales de financement, d’aide à la transition numérique et à la formation continue des employés jouent un rôle crucial. Il existe de nombreux programmes, mais les entreprises ne sont pas toujours pleinement au courant de toutes les aides auxquelles elles peuvent appliquer. C’est là que tout l’équilibre de trouver les bons leviers et les bons incitatifs pour les entreprises est complexe.

Les universités jouent elles aussi un rôle crucial dans la bonne transition numérique de tous les secteurs industriels. Des liens forts existent déjà entre certaines grappes industrielles et les formations académiques, mais elles doivent continuer à se développer, renforcer les liens et les dialogues entre entreprises et universités pour intégrer au plus tôt des étudiants au sein des entreprises (stages, formations en alternance). L’intégration de jeunes profils compétents est un accélérateur de la transformation numérique puisque tout en recevant une formation complémentaire dans l’entreprise, les étudiants vont amener avec eux des nouvelles manières de faire. Le dialogue industrie-université permet aussi aux entreprises d’exprimer clairement les besoins et les attentes des formations pour qu’il n’existe pas de dissonance entre les compétences d’un étudiant sortant et les compétences nécessaires dans une industrie.

Enfin, il faut aussi faire attention à ce qui peut être appelé un engouement ou une effervescence exacerbée pour le 4.0. Pour beaucoup d’entreprises technologiques, ces nouveaux procédés, ce 4.0, ne sont rien de nouveau. Juste une généralisation, une plus grande échelle de certains procédés de RDI qu’ils connaissent et maîtrisent bien depuis longtemps. La prolifération des nouvelles technologies, les puissances de calcul, de génération de données et de traitement de ces données sont sans commune mesure avec ce qui se faisait il y a 10 ans, mais ce n’est pas toujours la révolution tant plébiscitée par certains industriels ou entreprises technologiques. L’accès à ces procédés se démocratise, mais il faut aussi faire attention à un effet de bulle, ou autre « buzz words » qui viennent mystifier inutilement des processus et peuvent créer un écart de confiance, une asymétrie d’information ou tout autre obstacle.

 

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Conférence de Kinova

Charles Deguire, Président-directeur général et Cofondateur, Kinova

 

Monsieur Deguire, Président de la table sur la fabrication de pointe, explique les objectifs du gouvernement canadien< qui en 2017 a créé 6 tables stratégiques afin d’augmenter le niveau de vie des Canadiens et le PIB d’ici 2030. Les travaux de la table sur la fabrication de pointe ont porté sur les moyens à mettre en œuvre pour faire croître les ventes des manufacturiers, hausser les exportations et en diversifier les sources. L’objectif principal étant d’accélérer la vitesse avec laquelle nous nous améliorons. Le manque de partage du savoir est ce qui, selon lui, limite le Canada. Des études comparatives (benchmark) ont permis de dresser les obstacles à surmonter, la concurrence à laquelle nous devons faire face et de connaître les pratiques exemplaires. L’adoption de la technologie parmi les entreprises canadiennes est très variable et c’est ce qui mine notre productivité. Pour augmenter celle-ci, l’initiative Mieux fabriquer au Canada est le fruit des réflexions de la table stratégique présidée par Monsieur Deguire et comprend 4 axes : capital, talent, productivité et marché. Chaque axe comprend des mesures et des engagements financiers du gouvernement.

Monsieur Deguire conclut en soulignant que « nous connaissons les problèmes du Canada, il importe maintenant de s’appliquer à adopter les technologies et à hausser le nombre de stagiaires à tous les niveaux de l’organisation ». Il importe que chaque entreprise incarne le changement et nous réussirons.

 

Présentation de Monsieur Deguire

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Mesures d’aide, modalités d’accompagnement et facteurs favorisant la transformation numérique des entreprises – Étude et mise en contexte

Placide Poba-Nzaou, Professeur agrégé en systèmes d’information et gestion des RH, UQAM

 

Depuis quelques années, les gouvernements de plusieurs pays ont mis en avant une série de mesures d’aide visant à aider les entreprises (principalement des PME) à réussir leur transformation numérique. Une revue de littérature présentant ces principales mesures d’aide et modalités d’accompagnement ainsi que les facteurs favorisant la transformation numérique font l’objet de la présentation.

Dans la plupart des gouvernements, la démarche retenue pour répondre aux enjeux de la transformation numérique a été d’interpeller l’ensemble des parties prenantes (gouvernement, entreprises, associations professionnelles, institutions académiques, syndicats et société civile) pour créer un véritable écosystème, ce qui en soit représente un changement du rôle des gouvernements. Les mesures d’aide sont variées et visent différents objectifs complémentaires; que ce soit des mesures visant le financement des entreprises (allègements fiscaux par exemple), le déploiement d’infrastructures pour faciliter la couverture internet haut débit, la régulation notamment sur les questions des données personnelles ou encore le développement des compétences et des mesures pour faciliter l’accès aux technologies.

Au chapitre des facteurs qui favorisent la transformation numérique, les entreprises qui réussissent sont celles qui ont développé une culture du numérique au sein de leur organisation et qui ont fait le choix stratégique d’intégrer des technologies de différentiation telles que l’IA. Quant au processus même d’une transformation réussie, l’implication d’équipes mixtes, la nécessité d’expérimenter et d’explorer différentes avenues, tout en identifiant les prérequis et les principaux leviers internes tend à faciliter la transformation numérique. L’évaluation des impacts attendus et des retombées (ROI) permettent de connaître le chemin parcouru et dans quelle mesure des ajustements sont nécessaires. Enfin, au niveau des résultats de la transformation, la clarification de la vision et des résultats attendus sont nécessaires pour bien comprendre et anticiper les effets sur les employés, l’efficacité opérationnelle, l’expérience des clients et la possibilité de créer de nouveaux modèles d’affaires. Ce dernier point semble le plus ambitieux pour les entreprises.

Monsieur Poba-Nzaou conclut que ce domaine d’étude est encore récent et donc la littérature scientifique est encore relativement pauvre. De plus, le processus même de la transformation numérique a été peu étudié empiriquement, puisqu’initié par encore peu d’entreprises. Toutefois, les cas de transformation réussis confirment la performance supérieure de ces entreprises.

 

Présentation de Monsieur Poba-Nzaou

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Panel et échanges – Mesures d’aide, modalités d’accompagnement et facteurs favorisant la transformation numérique des entreprises

Animé par Placide Poba-Nzaou, Professeur agrégé en systèmes d’information et gestion des RH, UQAM
Avec Nathalie Robitaille, Directrice commercialisation et innovation, Industries numériques, PME MTL West-Island
Louis Fortier, Directeur Investissements, Invest-AI
Françoys Labonté, Directeur général, CRIM
Charles Deguire, Président-directeur général et Cofondateur, Kinova
Youssef El Hjaji, Coordonnateur – Équipe gestion financière, direction générale, capital humain et projets, Direction du développement des entreprises, Ministère de l’Économie et de l’Innovation

 

Le MEI a une série d’outils qui visent à aider les PME dans leur transformation, dont 3 volets du parcours numérique. Une planification stratégique est requise pour les PME désireuses de se prévaloir des aides, dont celui de l’audit 4.0.

Pour sa part, Invest-AI vise à combler le retard des PME dans l’implantation de projets d’intelligence artificielle. Un fonds de 35M$ sur 3 ans est offert pour aider les entreprises à prendre le virage. Toutefois, l’IA n’est pas la première étape du processus de transformation; des fondamentaux tels que l’accès à des données, des ressources internes ainsi qu’une vision et culture orientée vers la donnée sont requis.

Françoys Labonté du CRIM travaille davantage sur l’exploitation des données et la transformation des processus d’affaires. Il s’agit de PME qui souhaitent créer de la valeur grâce à leurs données. Toutefois, des obstacles se dressent devant les entreprises et le CRIM souhaite les aider. Parmi les obstacles mentionnés; les modalités de financement actuelles qui ne sont pas alignées sur des objectifs d’affaires concrets, ou la compréhension des enjeux du point de vue des gestionnaires, car ici on ne parle pas de technologie.

Charles Deguire indique pour sa part que la curiosité intellectuelle et une culture numérique sont les facteurs principaux qui faciliteront une transformation réussie. Pour accélérer le rythme, il existe plusieurs outils mis à la disposition des entreprises, mais ceux-ci sont peu connus. Il y a également la nécessité d’ajuster le discours ambiant sur les pertes potentielles d’emplois associés au numérique. Au contraire, c’est en diffusant des cas concrets avec des métiers précis (par exemple un assembleur qui bénéficie de meilleurs outils) que le niveau d’adoption des technologies s’accroîtra.

Enfin Nathalie Robitaille mentionne des freins aux changements au sein des entreprises dont, entre autres, le fait que des PME ont été échaudées dans le passé. Elle croit que l’expérimentation sur le plancher de l’usine tout en ayant une vision claire d’où on souhaite aller peut certes contribuer à réussir une transformation numérique.

À la question de savoir si les entreprises sont prêtes pour des projets d’IA, on mentionne que peu le sont et qu’il y a encore de l’éducation à faire. Le fait de diffuser des cas d’applications à succès contribuera à augmenter le niveau de préparation. Pour le moment, ce sont surtout de grandes entreprises qui tirent profit de l’IA. La création de nouveaux modèles d’affaires en lien avec la transformation est un enjeu important, mais cela demeure peu documenté. L’innovation dans les stratégies, la création de nouveaux produits va au-delà de la technologie. À ce niveau, un mariage entre les outils de financement des VC et des gouvernements est à faire.

Par ailleurs, plusieurs ressources sont accessibles aux PME et il est de leur responsabilité de les trouver, bien qu’un meilleur arrimage des différentes initiatives soit souhaité. Des efforts sont faits parmi les différents ministères pour réduire la complexité. Il est également suggéré de reconnaître l’expérimentation et le fail-fast dans les critères de différents programmes étant donné le caractère non linéaire des cycles d’innovation. L’écosystème reste complexe et il est difficile de s’y retrouver, l’absence de standardisation des méthodes de reddition peut en rebuter plusieurs.

Sur la question de la parité hommes-femmes, du mentorat, des visites de groupe d’étudiants de niveau secondaire et des programmes visant l’augmentation du nombre de femmes donnent des résultats encourageants.

En conclusion, l’humain doit être au cœur de toute transformation. À cet égard, la vision du chef d’entreprise, la création d’une culture de l’inclusion et la gestion du changement sont parmi les moyens pour réussir. L’innovation dans la formation et le fait de placer de jeunes stagiaires dans des postes névralgiques dans des équipes mixtes sont des facteurs de succès selon Kinova.

 

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